O Futuro da Agilidade — O Jogo Agora é Outro
Você Está Preparado para o Próximo Nível da Agilidade?
Em um mundo que não para de mudar, a agilidade vai muito além de simples ferramentas e metodologias. É sobre antecipar o jogo, adaptar-se com maestria e ter a audácia de se reinventar constantemente. Se você está aí, confiante de que já domina tudo sobre agilidade, é hora de repensar. Estou prestes a desvendar um segredo que pode balançar até mesmo os pilares dos mais veteranos no assunto. Preparado?
No início dos anos 2000, encaramos uma guinada no modo como enfrentávamos os obstáculos da gestão e liderança dos projetos, coincidindo com a ascensão da internet. A Agilidade ganhou forças após o manifesto ágil de 2001, desafiando corajosamente os padrões tradicionais de gestão de projetos.
Presenciamos um embate profundo de gerações, com negócios digitais ascendendo rapidamente ao adotar o mantra de inspeção e adaptação contínua. E não podemos esquecer que o primeiro iPhone foi lançado em 2007 e teve um grande impacto para acelerar as mudanças, não tínhamos whatsapp e acesso a internet AINDA não estava na palma da mão. Entretanto, muitas organizações permaneciam ancoradas em procedimentos engessados, ficaram céticas frente ao movimento.
A Consolidada Presença da Agilidade
Contudo, a Agilidade mostrou seu poder transformador, solidificando sua presença incontestável. O Scrum ganhou forças, basicamente nessa época agilidade era sinônimo de aplicar o Scrum. Lembro em 2009, eu ainda tinha um pé na gestão de projetos tradicional, eu era associado ao PMI e comecei a aplicar o Scrum nos meus projetos de implantação enquanto trabalhava na TOTVS.
Conseguimos ter excelentes resultados, onde ao final de cada Sprint tínhamos uma fatia do produto rodando e possível de ser validada com o cliente, os projetos começaram a ter muito sucesso olhando por 3 aspectos: Qualidade, Resultados Financeiro e Satisfação do Cliente.
A Era de Ouro da Agilidade: Década de 2010
Avançando para a década de 2010, observamos uma proliferação notável. Toda prática queria se tornar “ÁGIL”.
Nesse cenário, estive envolvido no universo das startups desde 2013, empresas estas que carregam a Agilidade em seu DNA, eram ágeis sem precisar dizer que eram, foi nesse universo das empresas Chaordic (Adquirida e incorporada na LINX) e na ContaAzul que desde aquela época, entendi onde estava a real agilidade. Depois consolidei esse trabalho grande escala na Senior e na RDStation.
Vivemos o conflito Ágil x Tradicional, ou Ágil x Waterfall, Pessoas da Agilidade x Gerentes de Projetos Tradicionais.
Estrutura da equipe na época
Não tínhamos esse monte de cargos que temos hoje, e foi dessa base que sempre mantive como estrutura para uma equipe funcionar tínhamos a tríade:
- 1 pessoa de produto (Product Owner depois virou Product Manager que atendia 2 ou 3 equipes).
- 1 pessoa para coordenar a equipe (geralmente de 2 a 3 equipes).
- 1 User Experience Designer (Este geralmente atendia várias equipes).
- A equipe de desenvolvedores, que era entre 3 a 7 pessoas.
Como você pode ver, não havia o cargo de Scrum Master como membro na equipe(ou paralelos), o que sempre havia era uma pessoa que coordenada a equipe (pessoas, processo e resultado) que também tinha habilidades de agilidade e gestão.
Algo como ser uma pessoas coordenadora de equipe com formação em Scrum Master ou Kanban, ou seja não como cargo específico.
O Impacto na Nossa Rotina — o Boom das Startups
Assistimos ao boom de serviços digitais como UBER, Airbnb, iFood e Netflix. Com a internet a pleno vapor e a computação em alta, tudo se encaixava em nossos bolsos. Em 15 anos, nossa rotina foi reinventada. Nossa forma de comunicar mudou drasticamente, surgiu o Whatsapp que tornou a comunicação muito veloz e dinâmica.
A Disseminação até 2020 e suas Disfunções
Naturalmente, com essa disseminação, algumas disfunções surgiram. A Agilidade começou a ressoar além da esfera tecnológica. SCRUM ganhou proporções enormes com a popularização das certificações CSM (Certified Scrum Master) e CSPO (Certified Scrum Product Owner).
Com o passar do tempo as vagas para liderança e gestão de projetos passaram a exigir as certificações, migramos do prestígio do Gerente de Projetos para o Hype do Scrum Master. Foi nessa confusão que começaram a surgir vagas com o cargo de Scrum Master, mas como o mercado não tinha uma definição clara sobre o papel do SM(e ainda não tem), começaram a surgir disfunções, colocam Scrum Master onde não precisava e duplicando responsabilidades entre coordenação/liderança das equipes.
No ano de 2014, tivemos outro fato relevando o vídeo do "Spotify Engineering Culture", que mostrou como os times do Spotify "funcionavam" e isso gerou o famigerado, amado e odiado "Modelo Spotify", e fomos saber anos depois que era ainda algo em construção e a realidade não era bem como no vídeo. Na minha leitura, o entendimento equivocado desse vídeo do Spotify foi um dos grandes causadores de disfunções nas empresas. Para garantir que não gere um novo mal entendido, NÃO TENTE IMPLANTAR O "Modelo Spotify".
Mas foi nesse vídeo do Spotify que tivemos outra grande influência, eles deram ênfase na transição do Scrum Master para o papel do Agile Coach, o que deu força ao papel antes apresentado pela Lyssa Adkins em 2010 no seu livro “Coaching Agile Teams”.
Foi nessa década também que outras práticas, como o método Kanban, também capturaram atenções e ganharam adeptos. (E embora o criador do método Kanban queira se desvincular do movimento ágil, eu, Caco, ainda o enxergo intimamente ligado aos movimentos ágeis. E você pode discordar). O Método Kanban veio com o slogam "O caminho alternativo para a Agilidade" e eu comecei a estudar de 2014 em diante.
Novos métodos para escalar as práticas e resultados surgiram, como SAFe, LeSS, Scrum of Scrum e Kanban em escala, conectando estratégia e gestão.
Reflexões sobre Transformações
Essa década foi marcada por um aprendizado profundo, com empresas se moldando e se beneficiando desse crescimento.
E que privilégio presenciar essas transformações!
Mas também vimos muitas disfunções, coisas bizarras que surgiram no mercado, pela falta de conhecimento e prática, muitas empresas inflaram demais suas estruturas e a conta não parava de pé.
Retorno ao Pragmatismo
Recentemente, entramos numa fase de maturidade e seleção natural. O que provou seu valor se fortaleceu e se tornou padrão.
Há um retorno ao pragmatismo, à eficiência e à entrega de resultados lastreados por evidências claras. Ainda vejo em algumas empresas uma superlotação de Scrum Masters, Agile Coach e Agile Master, isso gerou muitos falhas de responsabilidades, principalmente de confusão e indefinição nos papéis.
Cheguei a ver alguns casos onde a pessoa “agilista” estava no meio dessa confusão toda, mas pela inexperiência acabava não provocando a solução por medo de acabar sobrando e ser demitida.
Sempre vai haver o espaço para o bom profissional.
Por muito tempo ainda teremos a alguém com o papel de gestão do produto e direcionamento da estratégia, principalmente em cenários de desenvolvimento de software e produtos digitais, onde se consolida o papel do Product Manager, Gestor de Produto, que é um cargo no nível de coordenação para produto.
Por muito tempo ainda será ESSENCIAL termos a pessoa que lidera a equipe, coordena e orienta as pessoas e os projetos, mais quando falamos a nível de equipe esse é o papel do coordenador (Team Lead, Líder de Equipe, Tech Manager, etc…).
- Inclusive é comum (e não tem nada de errado nisso) que essa função de coordenador de equipe seja responsável pela priorização, definição e execução da equipe, SEM A NECESSIDADE de ter uma pessoa de gestão de produto, principalmente em cenários FORA de desenvolvimento de software e produtos digitais, como Marketing, Administrativo, Financeiro, RH, Jurídico, Operação de Vendas, Customer Success, Atendimento.
AGORA A POLÊMICA: 🔥 Para essa estrutura rodar NO NÍVEL DA EQUIPE, NÃO PRECISA DE Scrum Master, Agile Master, Agile Coach, Gerente de Projetos.
🧯 Precisamos que as pessoas que trabalham no nível de equipe aprendam, dominem e apliquem as práticas de gestão ágil, gestão de projetos, gestão de fluxo, priorização. Mas isso não deve ser terceirizado!
O Desafio Atual e o Futuro da Agilidade
Conectando as pontas
No entanto, SEMPRE vai ser necessário alguém para conectar as pontas, sabemos que não adianta fazer o plano, cada equipe sair com sua parte e se encontrar no final do período (mês, trimestre, projeto). E isso exige experiência, é um profissional com cicatrizes, você chega aqui “apanhando” muito ou com o desenvolvimento e preparação gradual por alguma liderança Sênior.
É aqui que sempre busquei consolidar o papel da verdadeira agilidade, onde já aplico na prática desde 2013, a estrutura da agilidade tem que ser enxuta e habilitar a organização e geralmente foca em 3 pilares:
- OPERAÇÃO / PROCESSO: Gerenciar todo o processo de alinhamento, operação e tomada de decisão entre as equipes. O que inclui geralmente: Cadência de Alinhamento entre as Equipes, Scrum of Scrum, Operations Review, Reunião de acompanhamento Flight Level 2, Exemplo: Scrum of Scrum, Operations Review, Reunião de acompanhamento Flight Level 2, Cadência e Checkin de OKR. O principal objetivo e resultado esperado aqui é acelerar a tomada decisão, reduzir o impacto das dependências no tempo de entrega, realizar as melhorias sistêmicas para aumentar o alinhamento e como consequência aumentar o impacto nos resultados.
- HABILITAR E EVOLUIR: O principal objetivo e resultado esperado é habilitar os conhecimentos necessários em gestão e agilidade nas equipes, você vai desenvolver os PM e Coordenadores para que possam fazer um bom trabalho, PARA QUE VOCÊ NÃO FIQUE LÁ NO TIME O TEMPO TODO sendo um especialista ágil, fazendo papel de assistente ou secretário de luxo facilitador de cerimônias e interprete de métricas de fluxo. DESCULPE se fui direto demais, mas meu objetivo com esse post é te provocar para pensar em novas formas de aplicar a agilidade e escalar seu trabalho. Se ficou com raiva, deu certo, pode me xingar 🤪😂
- ESTRATÉGIA E TOMADA DE DECISÃO: É aqui que você potencializa seu impacto nos negócios e gera o verdadeiro “Business Agility”. A grande maioria dos profissionais fica focado nos itens 1 e 2 (e não tem nada de errado nisso). Aqui você pratica a agilidade sem falar a palavra, é outro nível de jogo, e para jogar, você precisa entender do segmento do negócio que está envolvido, entender do mercado e dos concorrente, precisa entender de economia mundial e ciclos econômicos, precisa saber analizar o relatório de resultados de uma empresa na bolsa de valores. É jogo de adultos e com foco em resultados. O principal objetivo e resultado esperado aqui é aumentar o alinhamento das diferentes estratégias, acelerar a tomada decisão estratégia, acelerar o tempo de entregar ao mercado (Time to Market) e como consequência aumentar o impacto nos resultados.
E quem é essa pessoa que conecta as pontas? É aqui que entra o Agile Coach do Futuro (Enterprise Agile Coach, Agile Coach Senior). As vezes em empresas grandes tem 1 profissional dedicado em cada 1 dos pilares e um gestor coordenando tudo isso.
O que muda de um lugar para outro, é o seu nível de impacto, quanto maior os seu impacto, maior o seu valor!
Já trabalhei onde Eu como Enterprise Agile Coach, mais 3 Agile Coachs e 1 pessoa gerente executávamos esses 3 pilares para 400 pessoas em uma empresa com mais de 1.000 pessoas e de crescimento estável (20˜30% ao ano).
Outro cenário foi eu como Enterprise Agile Coach e Head de Agilidade, mais 4 Agile Coachs executávamos esses 3 pilares para 250 pessoas em uma empresa com mais de 800 pessoas e de crescimento acelerado (60˜100% ao ano).
A diferença entre os 2 cenários era a velocidade de crescimento da empresa e o apetite ao risco, geralmente a empresas de crescimento acelerado vão ter um apetite maior ao risco e como consequência mais “coisas” em andamento o que demanda mais gestão para manter o alinhamento.
O futuro do cargo do agilista e gerente de projetos em empresas de tecnologia
Mas muitos viram o que aconteceu nos últimos 12 meses, as empresas precisaram trabalhar com estruturas mais enxutas e voltaram ao básico bem feito, se você for ver voltamos para a estrutura que comentei no início desse post.
Nesse cenário de consolidação, o agilista que se limita a conduzir cerimônias diárias e retrospectivas encontra menos espaço.
Precisamos agora de profissionais testados e aprovados pelo tempo, que jogam em alto nível, interagindo com gerentes, diretores e executivos.
Se você é um Agilista, Scrum Master, Agile Coach, Gerente de projetos, minha dica para você é busque a definição do seu papel, e não fique esperando que alguém faça isso por você!
- Você vai ficar a nível de time (E não tem nada de errado nisso), então se consolide com um líder de equipes, que também pode receber um ótimo salário;
- Se você quer impactar a sua organização de forma sistêmica, aumente seu escopo de influência, se consolide com um profissional que forma e desenvolve líderes, e que influencia e impacta a tomada de decisão entre as várias equipes e aprenda como impactar os 3 pilares.
“Se defina, ou seja definido por alguém!”
Ficar no modo Zeca Pagodinho “Deixa a vida me levar, vida leva eu …”, não vai te ajudar e inclusive vai fazer seu valor ficar cada vez menor.
Você precisa ter coragem e ousadia para ser um profissional agente de mudanças!
Adaptando-se Como um Camaleão
Assim como o camaleão se adapta às mudanças de seu entorno, a Agilidade se molda. Ela não só resiste, mas prospera diante de mudanças contínuas. Estamos diante de uma Agilidade resiliente e vigorosa, sempre se renovando conforme o ambiente se altera.
- Foque em práticas consolidadas;
- Faça o básico bem feito;
- Entenda qual é o resultado que você pode impactar;
- Entenda a regra do jogo da sua empresa e saiba como ganhar o jogo;
- Busque seu espaço e defina seu escopo de atuação, não espere que alguém faça isso por você.
Você Está Preparado para o Próximo Nível da Jornada? EU ESTOU!
Essa jornada não é para todos. E você, está pronto para ela?
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