O poder da gestão visual
5 dicas práticas para começar e fazer o básico bem feito
É bem provável que você já tenha um quadro para a gestão do trabalho e talvez até já acredite que faça uma boa gestão visual, no entanto, vou te mostrar que existem muito mais oportunidades para melhorar seus resultados.
Afinal, o quadro é só um quadro, usar a gestão visual vai muito além do quadro.
Independente do método (SCRUM, Kanban, Gestão de projetos), quero te dar dicas valiosas para fazer o básico bem feito.
Vejo muitas pessoas buscando pular etapas e implementar diversas práticas avançadas como métricas, limite do trabalho em progresso, mas acabam esquecendo de usar o poder da gestão visual e deixam de fazer o básico bem feito.
Trago aqui algumas reflexões:
- Você está sempre com a sensação que trabalha muito, mas o resultado não vem na mesma intensidade?
- Você e sua equipe tem muitas prioridades ao mesmo tempo?
- Você não sabe exatamente o que é mais importante e está sempre correndo atrás dos prazos?
- Há sinais claros de sobrecarga e exaustão dos membros da equipe?
- Sua equipe atende muitas demandas "atravessadas" ou consomem a capacidade da equipe e isso não aparece em nenhum lugar?
Se você se identifica com algumas dessas situações, então esse conteúdo é para você!
O objetivo desse conteúdo é te mostrar que a gestão visual bem feita tem muito poder para melhorar seus resultados, independente das suas práticas atuais.
Abordarei como usar o poder da gestão visual, dicas para dar os primeiros passos, melhorar seu fluxo de trabalho e iniciar o caminho da melhoria contínua. Vem comigo!
* O conteúdo desse post é inspirado na palestra "O Poder da Gestão Visual" que apresentei várias vezes em 2022 e você pode assistir na integra acessando o link que está nas referências ao final do post.
O poder da gestão visual
O que você identifica na imagem abaixo? Pare e pense alguns segundos…
Geralmente as pessoas respondem: Sobrecarga, exaustão, falta de tempo, cansaço, muito trabalho a ser feito, prazo de entrega correndo, mais trabalho do que a pessoa consegue consegue dar conta.
“Uma imagem vale mais que mil palavras” atribuída à Confúcio
Esse é o poder da gestão visual, não precisa explicar muito, você visualiza e logo toma consciência. A gestão visual tem esse poder de usar todo conhecimento já existente no ambiente, é o caminho para dar os primeiros passos para reduzir a sobrecarga e dar visibilidade as prioridades.
Porque as práticas da gestão visual são importantes?
A gestão visual traz muitos benefícios para você começar a organizar as demandas e projetos, deixa visível os problemas e conflitos de prioridades para que consiga fazer a melhoria contínua.
- São independente método, funcionam com SCRUM, Kanban, Gestão de Projeto ou qualquer outro método.
- Geram benefícios e podem ser aplicados para qualquer área da empresa, marketing, financeiro, RH, administrativo, tecnologia, vendas, atendimento, entre outras.
- Promove alinhamento das prioridades.
- Melhora a comunicação.
- Deixa visível as sobrecargas e provoca a colaboração.
- É o jeito mais simples e eficaz de começar a evoluir a gestão da sua equipe / empresa.
Usar o poder da gestão visual vai deixar mais explícito os conflitos e as dependências para que você possa otimizar a priorização, antecipar o tempo de resposta ao mercado e melhorar o impacto nos resultados da organização.
Como a gestão visual pode nos apoiar?
Vamos considerar o cenário abaixo, onde temos 3 equipes trabalhando em entregas que precisam da colaboração entre elas e a princípio há uma definição das prioridades pela organização.
O que podemos perceber na visualização abaixo? Pare e pense alguns segundos…
Quando trago essa imagem geralmente as pessoas comentam: Todas demandas priorizadas ao mesmo momento, muitas demandas em validação, entre as demandas entregues temos só 1 da prioridade 1 (verde), a prioridade no real está diferente da prioridade definida, nenhuma entrega realizada por completo mesmo tendo entregas constantes, vários itens prioridade 1 (verde) priorizados e não iniciados.
Neste caso temos:
- A equipe 1, a principio conseguindo atender a prioridade 1, mas já adiantou demandas laranja (prioridade 2) e amarela (prioridade 3);
- A equipe 2 apesar de priorizado os itens verde (prioridade 1), provavelmente foi pressionada a começar as outras prioridades e perdeu o foco;
- A equipe 3 está com menos capacidade que as demais e também já iniciou as demandas de todas as prioridades. Há também um acúmulo generalizado das demandas verde (prioridade 1) em validação, o que pode representar algum bloqueio, dependência ou indisponibilidade da pessoa responsável.
O fato é que essa é a realidade de muitas equipes/empresas, pois sempre vão haver mais demandas do que capacidade, mais de uma prioridade e o que precisa mudar é forma como lidamos com essa situação.
Qual o real impacto no negócio quando tudo é prioridade?
O impacto é que todas as demandas demoram mais para serem entregues e gerar resultado, apesar a sensação inicial de tudo estar "andando" (só eu que odeio esses gerundismo?), como podemos ver na imagem abaixo, ao executar as 3 prioridades ao mesmo tempo, todas levam mais tempo do que levariam se fossem priorizadas uma de cada vez.
Devido ao fato de troca de contexto, esforço de começar e parar várias vezes e perda de foco, todas demandas demoram mais para serem entregues. Ou seja, quanto maior a quantidade de demandas em andamento ao mesmo tempo, maior será o tempo de entrega. Se quiser saber mais sobre essa relação, acesse o post “Lei de Little na Prática”, que está nas referências ao final do post.
"Quando tudo é prioridade, nada é prioridade" atribuída à Michael Porter
Trazendo a referência do Klaus Leopold, idealizador do Flight Levels, devemos buscar otimizar o tempo de resposta ao mercado (Time To Market), e assim maximizar a entrega de resultados e para isso precisamos de foco. Se você quiser saber mais sobre os Flight Levels, acesse o post "Resumo Repensando a Agilidade com Flight Levels", que está nas referências ao final do post.
Por onde não começar!
Neste ponto você já entendeu a importância do poder da gestão visual e quais resultados essa prática pode trazer para seu negócio, então quero trazer esse alerta sobre como não começar.
Já acompanhei muitas empresas que na busca de acelerar o processo de mudança, atropelam tudo que existe para copiar as práticas de outra empresa que fez no famoso "benchmarking".
Chamo atenção para evitar esses 4 erros comuns:
- Evite procurar o quadro/fluxo perfeito
- Não tente padronizar os quadros/fluxo para toda empresa
- Não foque só no nível de equipe, sem se preocupar com o fluxo até a entrega final
- Não ter rotinas de revisão e feedback para alinhamento, avaliação do resultado e melhoria contínua
Como começar uma mudança de sucesso?
"Comece com o que você já faz hoje" esse é um dos princípios mais importantes da gestão de mudança do método Kanban
Não mude nada no início, apenas revele todo o trabalho de forma visual!
Essa prática reduz a resistência, ajuda todos os envolvidos a ganharem consciência, cria visibilidade sobre o que está acontecendo e sobre as insatisfações. Só então, começar a aplicar as melhorias.
Revele todo o trabalho existente
Por mais que pareça óbvio, é muito comum uma equipe ter demandas que rodam fora do fluxo ou “por fora” do Sprint. As vezes, até são demandas simples e rápidas, mas quando você olha no volume consome certa capacidade da equipe, impacta a entrega do resultado principal e muitas vezes é até uma demanda disfuncional que nem deveria estar sendo executada por essa equipe.
Abaixo vemos um exemplo de 6 pessoas, com 2 entregas/projetos que estão competindo pela prioridade, além de lidar com demandas de Defeito/Bug, Suporte e Operação.
As demandas ocultas e os conflitos de prioridade são umas das grandes causas de sobrecargas nas equipes e atrasos nas entregas.
Neste exemplo vemos que as duas entregas/projetos (A e B) estão com prioridades conflitantes, onde as duas estão sendo executadas ao mesmo tempo.
Como primeira ação, você pode provocar uma conversa sobre estas prioridades, identificar se há a expectativa de maior prioridade entre A ou B para ser entregue de forma antecipada e dar clareza de forma visual.
Além disso você pode provocar a discussão se as demandas de Defeito/Bug, Suporte e Operação estão sendo tratadas adequadamente, se há clareza sobre a prioridade frente as entregas/projetos A e B.
Você já entendeu que todas demandas precisam estar visíveis para habilitar o poder da gestão visual, então vamos as 5 práticas para usar todo o potencial do seu poder.
5 práticas do poder da gestão visual
- A prioridade precisa estar visível
- Dê visibilidade as “coisas” velhas
- Identifique e dê visibilidade onde o trabalho acumula
- Entenda a demanda e capacidade
- Foque em terminar
#1 A prioridade precisa estar visível
Assim como na imagem abaixo, você precisa deixar claro quem vai ser o próximo a ser atendido, se houver uma fila prioritária ela precisa estar visível e com os critérios claros.
Deixar a prioridade visível é a maneira de garantir que qualquer membro da equipe vai agir de maneira similar e alinhada.
Quando olhamos para o quadro Kanban, fazemos a leitura da direita para esquerda e de cima para baixo, desta maneira fica visível a prioridade. Este é uma dos motivos de não ser interessante voltar as demandas no fluxo, pois ao voltar as demandas, você perde a visibilidade da prioridade.
Se você não tem clareza sobre as prioridades da sua equipe, recomendo que provoque essa definição, estabeleça o combinado sobre como a prioridade é definida e deixe de forma clara, escrita e visível a regra de priorização da equipe. Essa prática vai facilitar para que todos possam seguir o mesmo combinado, pois como já é de conhecimento popular:
“O combinado não sai caro” — Ditado Popular
A prática de deixar os combinados e a “regra do jogo” clara e visível a todos é conhecida no método Kanban como a prática de “Tornar as políticas do processo explícitas”.
#2 Dê visibilidade as “coisas” velhas
Esse é um tema que quase sempre enfrento quando entro em alguma organização, sempre há demandas que foram priorizadas a muito tempo atrás, mas que por algum motivo foram perdendo a prioridade, não foram executadas, mas continuam consumindo o esforço cognitivo da equipe e competindo com as prioridades atuais.
Uma das maneiras que gosto de classificar é:
- Demandas com mais de 1 ano — recomendar exportar e guardar no baú, ou seja, descartar, mas com a narrativa que está guardado se um dia precisar.
- Demandas com idade entre 6 meses e 1 ano — revisar se ainda faz sentido, boa parte você também vai recomendar exportar e guardar no baú. O que ficar, deixar clara a ordem de prioridade.
- Demandas com idade entre 3 e 6 meses — revisar a prioridade e garantir se não há nada para guardar no baú.
A analogia de exportar e guardar no baú é algo que reduz a resistência, pois muitas empresas tem o receio/medo de descartar, então dessa maneira você faz um descarte e gera a sensação de segurança que é possível desfazer a decisão se precisar. Mas na prática, as “coisas” que vão para o baú dificilmente voltam.
A rotina de revisar as demandas antigas de forma recorrente é super valiosa, ajuda a reduzir o esforço cognitivo e facilita muito a priorização e o alinhamento das expectativas.
#3 Identifique e dê visibilidade onde o trabalho acumula
A etapa do fluxo onde as demandas estão acumulando é uma oportunidade clara de melhoria. A essa etapa damos o nome de gargalo, pois limita a vazão do fluxo.
Neste caso abaixo, podemos ver que a etapa de "Validando" é onde o trabalho acumula.
A recomendação é trazer esse ponto para discussão na próxima reunião de revisão das entregas (também conhecida como retrospectiva ou service delivery review) e discutir com a equipe para entender o motivo do acúmulo nesta etapa e combinar qual seria a quantidade aceitável.
Vale ressaltar que não há uma fórmula exata e que o primeiro número é um chute com base na experiência da equipe e que você vai calibrar semana a semana até encontrar o número ideal.
Se houver 2 gargalos, recomendo começar por aquele que está mais próximo do fim do fluxo, ou seja, aquele que está mais a direita do fluxo. desta forma você consegue focar nos itens que estão com a prioridade mais alta.
Se quiser saber mais sobre a prática de limitar o WIP (Trabalho em progresso), acesse o post “Como começar com limite WIP e evitar o erros comuns”, que está nas referências ao final do post.
#4 Entenda a demanda e capacidade
Entendimento da Demanda
Neste ponto você já entendeu que é preciso trazer todo o trabalho existente e vamos classificá-lo para gerar melhor entendimento e a visão do todo.
O primeiro passo é identificar os “Tipos de demanda”, nada mais é do que identificar quais são os tipos de trabalho que passam pelo fluxo. Como estes exemplos abaixo:
- Projeto
- Demandas de roadmap de produto
- Demandas legais
- Bugs
- Incidentes
- Débito técnico
- Experimentos
- Demandas de clientes
Vou deixar abaixo algumas perguntas que podem ajudar a destravar a conversa e que vão lhe ajudar a explorar os tipos de demandas:
- Nesta última semana quais foram as “coisas” que vocês trabalharam?
- Tem alguma época do mês ou do ano que vocês precisam atuar em algo que só chega neste período?
- Há tarefas ou solicitações que chegam de forma urgente ou sem planejamento algum?
- Tem solicitações ou coisas que chegam e que são urgentes e vocês tem que parar tudo para atender?
- As demandas chegam todas por um único local ou chegam por várias fontes/solicitantes diferentes?
Após levantar os principais tipos de demanda, caso tenham muitas, você tentar agrupar e reunir os 6 principais tipos.
Um formato útil para registar essas informações é criar uma tabela/planilha que ajude a organizar os dados e agrupar os tipos de demanda.
Se quiser saber mais sobre a análise da demanda, acesse o post “STATIK — O melhor guia prático para começar com Kanban”, que está nas referências ao final do post.
Entendimento da Capacidade
É muito comum as pessoas sofrerem com falta de informações para analisar a capacidade, muitas vezes até desistem por acharem que não tem informações suficientes. Especialmente quando você está entrando em uma organização que ainda possui poucos registros quantitativos sobre as entregas. Você não precisa de um sistema de métricas super apurado para fazer um entendimento inicial sobre a capacidade.
Se você tiver a métrica de vazão (throughput), será ótimo, mas caso não tenha, não se frustre.
Fique tranquilo, vamos tentar desmistificar essa etapa, para que você consiga levantar informações valiosas, mesmo onde parece que não há informações. Posso te garantir, sempre há informações e com as perguntas certas você vai conseguir encontrá-las.
O principal objetivo é entender como a organização consegue atender a demanda atual e identificar se existe alguma sobrecarga e de onde ela vem. Para isso o melhor é buscar o histórico das últimas semanas e trazer tudo o que foi entregue, geralmente olhar no mínimo 2 semanas e o ideal é que sejam as entregas de 1 ou 2 meses.
Itens para coletar de cada demanda entregue:
- Identifique os tipos de demanda.
- Identifique quanto tempo cada item demorou para ser entregue.
- Identifique se algo ficou bloqueado e qual foi a causa.
- Identifique se houve sobrecarga de trabalho.
- Identifique quais foram as demandas "atravessadas" ou urgentes
- Identifique como foram tratados as demandas sazonais e se houve sobrecarga ou trabalho com horas extras das pessoas.
Não se preocupe muito com a precisão das informações, algumas vezes não há o dado exato. Uma informação aproximada já é bem útil.
Neste ponto você já consegue entender o volume de entrega que sai do time e pode cruzar com o volume que entra para o time. A dica aqui é olhar se as demandas que mais entram estão em equilíbrio com as que mais saem, pois pode haver oportunidades para explorar e priorizar melhor.
Um exemplo: Se você identifica que o serviço entrega entre 5 e 10 de um tipo de demanda por semana, mas toda semana chega entre 15 e 20 itens, você já consegue evidenciar que há um problema. Fica evidente que há uma sobrecarga e você pode correlacionar com a análise da demanda para entender a origem da sobrecarga.
A ideia aqui o objetivo é destacar os 20% das demandas que são 80% dos problemas.
#5 Foque em terminar
Focar em terminar é estimular a colaboração da equipe a cada item que for concluído, ou seja, se a pessoa acabou um item, ao invés de puxar um novo item, ela vai perguntar se há algo para apoiar ou desbloquear antes de começar algo novo.
É uma prática, simples e super efetiva.
“Pare de começar e comece a terminar!” Filosofia Kanban
Conclusão
Com o poder da gestão visual você vai conseguir revelar e dar visibilidade aos problemas e insatisfações, será um passo importante para engajar as pessoas e ajuda você a iniciar um processo sólido e consistente para a melhoria contínua.
Espero que este artigo possa ter gerado insights, reflexões e possa te ajudar a se diferenciar na multidão.
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Agradecimento aos amigos que fizeram a revisão do texto: Cristiano Schwening, Marcos Ferreira.
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Palestra Gravada — O Poder da Gestão Visual
Referências
- Post Lei de little na prática — https://bit.ly/leidelittlepratica
- Resumo Repensando a Agilidade com Flight Levels — Scrum Rio 2019 — https://bit.ly/fl-resumo
- Como começar com limite WIP e evitar o erros comuns — https://bit.ly/comece-com-wip
- Palestra Agile Days — O poder da Gestão Visual — https://youtu.be/lxsn_1AvdF8
- STATIK — O melhor guia prático para começar com Kanban — https://bit.ly/canvas-statik-post
