O que ninguém te falou sobre STATIK

Um guia prático e definitivo para começar com Kanban

Este é um post escrito por Lucas Guimarães e Caco

Talvez você já tenha escutado falar sobre STATIK, uma abordagem que ajuda a começar com o Método Kanban, mas caso ainda não tenha escutado, não fuja que vamos explicar, pois percebemos que grande parte das pessoas têm dúvidas de como aplicar esta abordagem na prática.

Esta dificuldade ficou mais evidente em dezembro de 2020, quando o Lucas Guimarães criou o Canvas STATIK e publicou em seu Linkedin com o objetivo de ajudar a comunidade a introduzir o método Kanban com uma forma mais visual e prática. Foram muitos comentários com dúvidas, várias mensagens privadas e foi aí que surgiu entre nós (Lucas e Caco) a ideia de escrevermos um post para explicar o método passo a passo em detalhes e com dicas práticas, para que você possa utilizá-lo como um guia prático e definitivo do STATIK.

Canvas STATIK e Conversa que deu ideia ao post

O que é STATIK?

STATIK é um acrônimo para ‘System Thinking Approach To Introduce Kanban’.

STATIK consiste em uma abordagem investigativa para começar a introduzir Kanban na sua organização.

Ele é um método que te dá a base para que você olhe para o seu produto/serviço de uma forma sistêmica e identifique quais serão os primeiros passos que você poderá dar com o método Kanban para começar a resolver as insatisfações existentes.

Embora o método possua 8 etapas recomendadas, o STATIK não é um modelo prescritivo e seu conjunto de etapas não é sequencial. O método pode ser aplicado de diversas formas e em organizações de qualquer tipo ou tamanho.

Estes são as 8 etapas sugeridas para analisar cada produto/serviço:

  • Etapa 1: Entender o que faz cada serviço ser ajustado ao propósito do cliente
  • Etapa 2: Entender a origem das insatisfações do processo atual
  • Etapa 3: Analisar a demanda
  • Etapa 4: Analisar a capacidade
  • Etapa 5: Modelar o fluxo de trabalho
  • Etapa 6: Descobrir as classes de serviço
  • Etapa 7: Projetar o sistema Kanban
  • Etapa 8: Socializar o design e negociar a implementação

Pensando em simplificar a abordagem do STATIK, o Canvas tem o objetivo de dar mais clareza sobre o que abordar em cada etapa e facilitar o caminho principalmente para quem está começando com Kanban. Este é um artigo de conteúdo prático, para que você utilize como fonte de consulta e pensando nisso, vamos dividir o artigo em 2 tópicos principais:

  • 4 Erros comuns e como evitá-los — 4 dicas práticas
  • Canvas STATIK — Dicas detalhadas de como aplicar a abordagem de forma prática

4 Erros comuns e como evitá-los

Como o grande propósito deste artigo é dar dicas práticas a respeito dos primeiros passos com o método e mostrar alguns atalhos para que você não se meta em uma furada ou cometa alguns erros comuns logo de início, vamos começar aqui com 4 dicas práticas que irão te ajudar a começar com o pé direito.

  1. Pensar que STATIK é necessariamente um workshop.
  2. Encarar o STATIK como um checklist.
  3. Tentar ser o cara mais esperto da sala.
  4. Se perder em detalhes ao invés de procurar padrões.

1 — Pensar que STATIK é necessariamente um workshop

A primeira dica prática sobre STATIK é talvez sobre a pergunta que mais ouvimos por aí: “Preciso fazer obrigatoriamente um workshop para rodar STATIK?”. Nossa resposta para essa pergunta é, definitivamente, NÃO.

Na verdade, não existe uma prescrição de como você deve rodar o STATIK. O método de forma geral traz uma abordagem para você entender alguns aspectos do seu produto/serviço, similar a um diagnóstico, porém a forma que você vai fazer isso é uma decisão sua. Procure fazer o que faz mais sentido naquele momento.

De forma mais prática, talvez em alguns cenários, por questão de agenda ou disponibilidade, você dificilmente consiga mobilizar as pessoas para participar de um workshop, ou você simplesmente não quer criar uma resistência em relação ao que está sendo feito naquele momento e prefere entender o cenário de forma mais discreta.

Neste caso não há necessidade de você forçar o acontecimento de um workshop ou uma longa reunião para que você consiga fazer o STATIK funcionar. Uma opção de abordagem, é você simplesmente conversar com as pessoas de forma informal, tentar entender alguns aspectos do seu produto/serviço e tomar nota dos aspectos mais importantes.

Talvez você esteja em um cenário que carece de um melhor alinhamento das pessoas em relação às insatisfações, propósito do produto/serviço, fluxo da demanda e outros aspectos abordados no STATIK, ou ainda você queria engajar as pessoas no processo de mudança e usar esse momento como marco inicial. Nestes casos, pode ser uma estratégia melhor você agendar uma reunião ou workshop com todos os envolvidos para promover esse alinhamento e entendimento comum do cenário.

De forma mais direta, se você vai fazer o STATIK em forma de workshop, ou de maneira mais discreta envolvendo as pessoas individualmente, isso é uma decisão sua. Não existe uma prescrição que diga que você deve seguir por um caminho ou outro.

Dica prática:

Foque no resultado que você quer gerar com o processo. Garanta que independente do formato, o resultado final do STATIK seja uma visão sistêmica do seu produto/serviço e um ponto de partida para uma mudança evolucionária.

2 — Encarar o STATIK como um checklist

Um erro comum entre iniciantes é ter o primeiro contato com alguns conteúdos sobre STATIK, registrar os 8 passos e querer segui-los à risca. Muitas vezes querendo fazer obrigatoriamente todos os passos de uma só vez — inclusive se frustram se não conseguem fazer tudo em um primeiro momento — e os fazem muitas vezes de uma forma forçada, simplesmente para cumprir todos os passos da lista.

Como dissemos no início deste artigo, o STATIK é uma abordagem para que você consiga entender melhor o seu cenário atual.

Mesmo contendo 8 passos explícitos, STATIK não é uma receita de bolo para você implementar Kanban e não requer que você utilize todos os passos em sua aplicação, nem mesmo que você os execute em uma sequência específica.

A necessidade real de você primeiro entender o cenário antes de começar qualquer mudança é para que você possa começar a mudança de uma forma mais assertiva e gerando o menor nível de resistência possível. Sendo assim, comece simples.

Muitas vezes o fato de você tentar forçar o entendimento de muitas coisas que ainda não estão claras nem mesmo para as pessoas ali envolvidas, pode gerar uma resistência inicial.

Em alguns casos apenas o entendimento de 4 ou 5 aspectos do seu produto/serviço já é suficiente para você ter uma visão geral da sua situação e uma base para começar a evoluir, sem você precisar seguir precisamente todos os 8 passos.

Dica prática:

Vá com calma e saia do modo automático. Nada no Kanban é uma receita de bolo, antes de qualquer aplicação prática é preciso que você considere o seu contexto.

3 — Tentar ser o cara mais esperto da sala

Uma gafe comum para pessoas que estão começando com o STATIK é não querer se limitar a apenas entender o processo, suas insatisfações e demais aspectos do produto/serviço, mas sim tentar CORRIGIR cada uma dessas questões.

Como falamos algumas vezes no decorrer do artigo, STATIK é uma abordagem para gerar ENTENDIMENTO.

Se você começar a corrigir o processo e tentar implementar mudanças logo no processo de entendimento, você já começará a enfrentar a resistência das pessoas logo de início.

“Ah mas, por que eu criaria resistência das pessoas se eu estou tentando ajudar?”

Pois vamos então nos colocar no lugar dessas pessoas. Imagine que você tem lá seu processo e seu modo de fazer as coisas no seu trabalho, e de repente chega uma pessoa de fora e fala para você que ela quer entender seu processo para te ajudar a melhorar, mas logo antes de entender o funcionamento das coisas, essa pessoa já começa a fazer várias correções, com vários questionamentos e julgamentos sobre tudo o que está acontecendo. Como você se sentiria?

Antes de logo na etapa de entendimento você tentar corrigir o processo, falar que as pessoas estão fazendo tudo errado e que você tem as respostas sobre como as coisas deveriam ser feitas, lembre-se que a partir desse momento todos ficarão com o olhar de que você é mais um coach que ao invés de ajudar as pessoas a evoluir com os problemas que elas têm hoje, você está preocupado em realizar design de processo.

As coisas são do jeito que são hoje por algum motivo, procure entender antes de julgar.

Dica prática:

Não faça design de processo. Limite-se a entender o cenário. Deixe as mudanças para um segundo momento e evite criar atrito logo de início.

4 — Se perder em detalhes ao invés de procurar padrões.

Última dica prática desse artigo, porém não menos importante. Ao final de todo o processo do STATIK, assim que você tiver algumas informações mapeadas sobre a entrega e estrutura do seu serviço, entenda os padrões sobre tudo o que foi coletado.

Por mais que algumas deficiências do processo comecem a ficar muito evidentes nesta etapa, busque ser assertivo. Procure relacionar as coisas.

Veja o quanto um fator interfere no outro, procure relacionar as insatisfações com as divergências entre capacidade x demanda, ou com o fluxo de trabalho existente, com o perfil das demandas, etc.

A observação holística do serviço e a relação entre os aspectos pode te levar a conclusões valiosas em relação aos primeiros passos a serem dados com uma possível mudança.

Dica prática:

Foque nos padrões e na relação entre os aspectos do seu serviço, não olhe apenas para detalhes de forma isolada. Isso lhe permitirá ser mais assertivo no momento de introduzir novas práticas ou mudanças no processo.

Canvas STATIK

Esta é uma ferramenta para facilitar o processo do STATIK, ajudando você a introduzir o método Kanban de forma mais visual e prática.

O Canvas facilita ao manter todas as informações em um único local, o que facilita no processo de visualização das informações de uma forma sistêmica, onde se pode fazer correlações entre os resultados de cada tópico abordado no processo do STATIK.

Com a proposta de simplificar os 8 passos originais do STATIK, fizemos uma adaptação para os passos abaixo:

  • Produto/Serviço ou Equipe
  • Propósito do Produto/Serviço
  • Fontes de Insatisfação
  • Análise da Demanda
  • Análise da Capacidade
  • Classes de Serviço
  • Fluxo de Trabalho
  • Cadências
  • Projete o sistema Sistema Kanban e coloque em prática
Download do Canvas STATIK aqui

Produto/Serviço ou Equipe

Qual é o produto/serviço ou equipe analisado neste processo?

Produto/Serviço ou Equipe

O passo inicial é identificar o produto/serviço que será analisado, inclusive queremos reforçar que o STATIK também serve para produtos, pois como na literatura sobre Kanban você encontra só o termo “serviços”, muitas pessoas ficam com dúvidas. De forma simples, um produto/serviço é algo que sua empresa entrega ou vende ao cliente.

Caso tenha mais de um produto/serviço, faça esse processo para cada um deles. O ideal é entender e analisar o produto/serviço, desde o recebimento, entendimento do problema até a entrega ao cliente.

Apesar de o ideal ser focar no produto/serviço por completo, é comum também começar o entendimento por uma equipe, se você está neste cenário não se preocupe, durante as etapas seguintes vamos dar dicas para você não perder a visão sistêmica até a entrega ao cliente. Desta forma, o STATIK vai te ajudar a olhar onde seu time está posicionado no fluxo como um todo e vai garantir alinhamento global com produto/serviço para olhar as insatisfações sobre um aspecto mais amplo.

Propósito do Produto/Serviço

Qual o propósito do produto/serviço? O que o torna ajustado ao propósito dos clientes? Qual a definição de sucesso do produto/serviço?

Propósito do Produto/Serviço

É muito comum as pessoas terem alguma dificuldade para identificar o propósito do produto/serviço, muitas vezes por não estar familiarizadas com a palavra, ou por remeter a algo mais intangível.

Nossa dica é mudar um pouco o vocabulário e usar algumas perguntas:

  • Quem é o nosso cliente? Ajuda a trazer o foco no cliente final.
  • Quem são os envolvidos na entrega deste produto/serviço ao cliente final? Isto ajuda a trazer um pouco mais de clareza sobre quem está envolvido.
  • Porque essas pessoas existem? O que aconteceria com o nosso cliente se nosso produto/serviço não existisse? Isso ajuda a tangibilizar o impacto. Caso a resposta ainda seja um pouco ampla, você pode aprofundar com a pergunta “Por que?” até ter algo mais tangível.
  • Se ainda ficar com algumas lacunas, vale avançar e durante as demais etapas você pode voltar e complementar.

Esta etapa é muito importante para que se possa entender o impacto do seu produto/serviço e conectar com as demais etapas.

Fontes de Insatisfação

Fontes de Insatisfação

O grande segredo aqui é garantir um entendimento amplo de todo o fluxo com os diferentes pontos de vista, o que chamamos de visão sistêmica. Busque trazer todos os envolvidos direta ou indiretamente na entrega do produto/serviço, isso lhe ajudará a entender os 2 lados, interno e externo para evitar o viés de focar só em uma das partes.

Um alinhamento parcial nessa etapa pode gerar uma mudança inadequada, com práticas que talvez não resolvam as reais insatisfações por trás daquele produto/serviço, uma vez que várias insatisfações deixaram de ser mapeadas e várias pessoas importantes dentro do fluxo de entrega deixaram de ser ouvidas.

Insatisfação Interna

Sob ponto de vista de quem participa da entrega que estão envolvidos na construção e entrega do produto/serviço.

  • Equipe de trabalho
  • Pessoas desenvolvedoras
  • Pessoas de produto/design
  • Pessoas gestoras e/ou stakeholders internos
  • Outras equipes envolvidas no processo
  • Pessoas terceirizadas que participam da construção
  • Fornecedores que participam da construção

Insatisfação externa

Sob o ponto de vista de quem recebe a entrega e é impactado pelo resultado do produto/serviço.

  • Cliente que paga pelo produto/serviço
  • Usuários finais do produto/serviço
  • Pessoas que fazem atendimento e suporte ao cliente (Ajudam a trazer a visão do cliente)
  • Stakeholders externos

A dica principal aqui é evitar aprofundar demais logo de início o processo virar um muro de lamentações, busque inicialmente pegar as insatisfações mais relevantes. Se você chegar entre 3 e 5 insatisfações internas e entre 3 e 5 insatisfações externas, já é suficiente para avançar. Caso você sinta que há muitas informações nas insatisfações, tenha calma para ouvir e depois tente priorizar quais são as mais relevantes.

Outro ponto importante nesta etapa é garantir que estamos olhando de fato para as insatisfações externas. É muito comum ter várias insatisfações internas e ficar com poucas externas, principalmente em cenários de baixa maturidade. Neste caso, se um lado estiver muito mais forte que o outro, tente observar se não está faltando envolver outras pessoas que possam trazer a visão mais ampla. Caso não tenha acesso direto ao cliente, você pode recorrer a pessoas que atendem o cliente para trazer uma visão aproximada.

Algumas perguntas que podem ajudar a dar o início no mapeamento das insatisfações:

  • O que te incomoda hoje quando olhamos para esse produto/serviço?
  • O que você sente falta?
  • O que você é cobrado e não consegue atender bem?
  • Temos alguma dependência que dificulta a execução?

Se identificar que há ainda algo não revelado, uma opção é avançar e continuar atento às insatisfações para coletar durante as demais etapas, é muito comum as insatisfações virem à tona principalmente quando falamos das demandas e do fluxo. Fique a vontade de voltar e preencher com outras insatisfações conforme você identificar nas etapas seguintes.

Depois de muito analisar os fluxos de produtos e serviços, principalmente em cenários ainda pouco explorados, identificamos que há algumas insatisfações que aparecem de forma bastante recorrente, queremos compartilhar para te ajudar a ficar atento.

Insatisfações comuns:

  • Desalinhamento de informações onde uma área “coloca a culpa” na outra, neste caso durante o entendimento do fluxo ficará mais claro e você poderá explorar mais.
  • Demora na entrega
  • Falta de colaboração entre equipes e a prioridade não é clara
  • Problema de qualidade ou muito retrabalho
  • A entrega sempre demora ou não acontece
  • Estamos devagar e não temos a velocidade esperada
  • Desalinhamento sobre a expectativa de quando vai ser entregue entre a empresa e o cliente
  • Com frequência não cumpre as datas ou acordos de nível de serviço

Mas lembre-se, isso não é um “cardápio” de insatisfações ou um guia, é só uma referência para ajudar principalmente os mais iniciantes a identificar e explorar, pois muitas vezes surge só uma palavra como “Desalinhamento” ou “Velocidade”, e você pode explorar usando algumas que eu chamo de perguntas coringa:

  • Como é o cenário desse problema, como e onde acontece?
  • Por que precisamos resolver esse problema?
  • Como ele é resolvido hoje?

Análise da Demanda

Quais as demandas existentes no processo? Quem solicita? Qual a frequência? Qual o volume?

Análise da Demanda

Evite cair no preciosismo de querer saber exatamente todos os detalhes das demandas, na maioria das vezes a informação aproximada com alguma variação é muito melhor do que nenhuma informação.

Na ausência de informações super detalhadas, converse com as pessoas que trabalham no fluxo, com gestores e com quem gera a necessidade do produto/serviço. Foque inicialmente em levantar tudo que já está em execução e tudo que já está planejado para fazer e que as pessoas já se comprometeram e o que foi entregue na semana anterior, assim você sai da subjetividade e se concentra no que já é fato.

O primeiro passo é identificar os “Tipos de demanda”, nada mais é do que identificar quais são os tipos de trabalho que passam pelo fluxo. Como estes exemplos abaixo:

  • Projeto
  • Demandas de roadmap de produto
  • Demandas legais
  • Bugs
  • Incidentes
  • Débito técnico
  • Experimentos
  • Demandas de clientes

Se ficar difícil de identificar, comece olhando a última semana, depois os últimos 15 dias, se conseguir chegar nos últimos 30 dias já está excelente para começar.

Vou deixar abaixo algumas perguntas que podem ajudar a destravar a conversa e que vão lhe ajudar a explorar os tipos de demandas:

  • Nesta última semana quais foram as “coisas” que vocês trabalharam?
  • Tem alguma época do mês ou do ano que vocês precisam atuar em algo que só chega neste período?
  • Há tarefas ou solicitações que chegam de forma urgente ou sem planejamento algum?
  • Tem solicitações ou coisas que chegam e que são urgentes e vocês tem que parar tudo para atender?
  • As demandas chegam todas por um único local ou chegam por várias fontes/solicitantes diferentes?

Após conseguir levantar os principais tipos de demanda, você pode tentar agrupar caso tenham muitas, você agrupar e reunir os 6 principais tipos de demanda.

Na sequência explore estes aspectos para cada tipo de demanda:

De onde vem?

  • Identifique a origem da demanda, se é interna ou externa, de qual área.

Quem recebe?

  • Identifique quem recebe e o que faz com a demanda para avaliar as expectativas.

Taxa de entrada

  • Quantas vezes recebemos esse tipo de demanda por semana ou mês? Identifique o volume, por semana ou por mês, lembrando que pode ser um valor aproximado, se for difícil olhar por mês olhe para as últimas semanas. Geralmente as demandas com maior volume merecem alguma atenção especial para ter mais informações.

Natureza da Demanda

  • Planejada
  • Não Planejada
  • Sazonal — Chega em uma época específica do mês ou do ano. Muitas vezes o fluxo já está sobrecarregado e quando essas demandas chegam não há preparo para lidar com elas.
  • Aleatória

SLA / Expectativa de entrega

  • Qual a expectativa de tempo de entrega? Identifique a expectativa de entrega e identifique se há algo que pode complementar as fontes de insatisfação.

Um formato útil para registar essas informações é criar uma tabela/planilha que ajude a organizar os dados e agrupar os tipos de demanda.

Exemplo Análise da demanda

Análise da Capacidade

Quanto tempo uma demanda leva para ser entregue? Existem gargalos? Aonde o fluxo trava? Quanto você entrega por período (Mês, Semana ou Sprint)?

Análise da Capacidade

É muito comum as pessoas sofrerem com falta de informação para analisar a capacidade, muitas vezes até desistem por acharem que não tem informações suficientes, especialmente quando você está entrando em uma organização que ainda possui poucos registros quantitativos sobre as entregas.

Você não precisa de um sistema de métricas super apurado para fazer um entendimento inicial sobre a capacidade. Se você tiver, será ótimo, mas caso não tenha, não se frustre. Então fique tranquilo, vamos tentar desmistificar essa etapa, para que você consiga levantar informações valiosas, mesmo onde parece que não há informações. Podemos garantir, sempre há informações e com as perguntas certas você vai conseguir encontrá-las.

O principal objetivo é entender como a organização consegue atender a demanda atual e identificar se existe alguma sobrecarga e de onde ela vem. Para isso o melhor é buscar o histórico das últimas semanas e trazer tudo o que foi entregue, geralmente olhar no mínimo 2 semanas e o ideal é que sejam as entregas de 1 ou 2 meses.

Itens para coletar de cada demanda entregue:

  • Identifique os tipos de demanda.
  • Identifique quanto tempo cada item demorou para ser entregue.
  • Identifique se algo ficou bloqueado e qual foi a causa.
  • Identifique se houve sobrecarga de trabalho.
  • Identifique como foram tratados as demandas sazonais e se houve sobrecarga ou trabalho com horas extras das pessoas.

Não se preocupe muito com a precisão das informações, algumas vezes não há o dado exato. Uma informação aproximada já é bem útil.

Neste ponto você já consegue entender o volume de entrega que sai do time e pode cruzar com o volume que entra para o time. A dica aqui é olhar se as demandas que mais entram estão em equilíbrio com as que mais saem, pois pode haver oportunidades para explorar e priorizar melhor.

Um exemplo: Se você identifica que o serviço entrega entre 5 e 10 de um tipo de demanda por semana, mas toda semana chega entre 15 e 20 itens, você já consegue evidenciar que há um problema. Fica evidente que há uma sobrecarga e você pode correlacionar com a análise da demanda para entender a origem da sobrecarga.

Seguindo a ideia de Pareto, aqui o objetivo é destacar os 20% das demandas que são 80% dos problemas.

Classes de Serviço

Quais demandas possuem um risco diferente das outras? Existem itens urgentes? Existem itens com prazo?

Classes de Serviço

O principal objetivo é entender as classes de serviço já existentes, por isso a dica de descobrir o que entra urgente ou atravessado VS o resto, na maioria dos casos já é o suficiente para começar e acaba simplificando o entendimento das pessoas.

No entanto nessa etapa sobre classes de serviço, vemos de forma recorrente a pessoa que está facilitando o STATIK começar a introduzir os conceitos de classe de serviço e tentar implementar esses conceitos para cada categoria de demanda, muitas vezes enchendo de conteúdo teórico as demais pessoas envolvidas neste processo — fazendo que você caia exatamente no 3º erro comum, tentando ser o cara mais esperto da sala — e sendo o professor que vai ensinar pra todo mundo o que é classe de serviço e como segmentar suas demandas utilizando cada um dos seus conceitos.

A consequência desse tipo de postura é que provavelmente, logo no STATIK você já começa a enfrentar resistência das pessoas, pelo fato de você estar fazendo design de processo.

Fuja da armadilha de querer usar o STATIK para ensinar sobre classes de serviços e não use o momento para implementar as classes de serviço, foque em entender as coisas como elas são hoje e não em introduzir coisas novas.

Para que você não caia nessa cilada, limite-se apenas a descobrir o perfil de risco das demandas existentes. Veja se existem demandas com prazo, se existem demandas urgentes, se existe algum tipo de demanda com priorização diferente. Categorize essas demandas utilizando uma nomenclatura que todos conheçam e evite introduzir termos que possam ser complicados demais para as pessoas naquele momento.

Como referência, as classes de serviço determinam com a demanda deve ser tratada pelo fluxo de trabalho.

  • Itens urgentes são aqueles que precisam ser entregues o quanto antes ou que já deveria ter sido entregues. Geralmente estão relacionados a problemas, incidentes ou falhas graves, pois quanto mais cedo entregues, maior a percepção de valor.
  • Itens com data tem uma expectativa relacionada com a entrega para que o valor/resultado possa ser percebido. Algumas vezes, antecipar não aumenta a percepção de valor.
  • Itens normais são aqueles que o time trata de forma comum no dia-a-dia, prioriza e executa.
  • Há também os itens intangíveis que não tem um retorno ou resultado claro. De forma inicial eu recomendo tratar junto com os itens normais para simplificar no momento do STATIK.

Uma dica é explorar com o grupo alguns exemplos práticos, relacionando com as demandas que foram discutidas nas etapas anteriores para entender o volume.

Um exemplo prático que aconteceu com um time de de Marketing, foi quando rodamos o STATIK e identificamos que o principal problema eram as demandas que vinha atravessadas e urgentes pelo RH que sempre trazia em cima da hora. O STATIK ajudou a dar essa visão e o primeiro passo foi organizar o fluxo para deixar esse problema visível e depois organizar a entrada desse tipo de demanda.

Fluxo de Trabalho

Como funciona o fluxo das demandas? Desenhe o workflow. Comece simples. Foque em mapear o fluxo atual ao invés de corrigi-lo.

Fluxo de trabalho

O principal objetivo é entender as etapas que já existem atualmente para que o trabalho seja concluído.

Não tente corrigir o fluxo — novamente, não caia na armadilha de ser o cara mais esperto da sala — o objetivo aqui é modelar o fluxo como ele é hoje.

Há um instinto natural de olharmos alguns problemas e já querer corrigir no mapeamento, ou julgar que está errado, isso acaba gerando até mesmo um sentimento ruim nas pessoas, parecendo que está tudo errado e muitas vezes você acaba perdendo detalhes sobre o cenário, pois as pessoas podem ficar com receio do julgamento.

Pode haver também alguma pressão para já arrumar o fluxo de algo já conhecido e você como facilitador do STATIK deve reforçar que o primeiro passo para a mudança, é gerar o entendimento comum do cenário por diferentes pontos de vista

Ao se deparar com uma melhoria de fluxo durante o mapeamento, garanta que a insatisfação para aquele ponto está mapeada, isso vai ajudar que isso não seja esquecido, pois podem haver múltiplas formas de resolver a insatisfação.

A discussão sobre um ponto de melhoria no fluxo pode ser feita na sequência dentro de alguns dias a observação desse fluxo na prática. Geralmente em 1 semana os principais problemas e insatisfações vão ficar muito evidentes.

Dicas importantes:

  • Não julgue o fluxo e a realidade
  • Neste momento, limite-se a mapear como é o fluxo na realidade
  • Se tiver muitas particularidades, tenha foco nas mais importantes
  • Tipos de demandas diferentes, podem ter fluxos diferentes

Comece simples representando apenas a realidade, isso vai ajudar a evidenciar os principais problemas e insatisfações atuais.

Faça primeiro um rascunho, é importante desenhar e tornar o mapeamento visível para que todos tenham o mesmo entendimento da realidade.

Não é problema você começar a mapear o processo a nível de time, mas tenha em mente que o STATIK é sobre pensamento sistêmico (“System Thinking Approach”), portanto se você utilizar esta abordagem para entender onde esse time está no todo e como impacta o resultado do cliente. Isso irá te prover um alinhamento global com produto/serviço e vai te fazer olhar para as insatisfações sobre uma ótica mais ampla.

Esta abordagem ajuda a identificar os principais gargalos, traz à tona os conflitos de comunicação entre diferentes áreas ou times que trabalham no fluxo e ajuda a identificar onde é o melhor lugar para começar a atuar.

Cadências

Quais são as cadências e ciclos de feedback existentes hoje?

Cadências

Para o seu processo funcionar de forma minimamente eficiente, com certeza existem algumas cadências, reuniões ou momentos de reflexão. Sejam elas sobre o processo, sobre as entregas, ou para decidir o que entregaremos ou como algo será entregue.

Talvez essas reuniões não sejam cerimônias formais ou que aconteçam com uma periodicidade fixa, mas são cadências onde as pessoas avaliam problemas, processos, demandas e tomam decisões. Vale a pena tomar nota dessas cadências e entender o propósito de cada uma delas.

É comum nas organizações que estão começando com o método Kanban terem uma rotina de planejamento e acompanhamento.

A dica é observar e ficar a atento a variações destas 3 rotinas principais:

  • Reunião simples de planejamento e alinhamento para a semana (Replenishment Meeting)
  • Reunião diária para acompanhamento do trabalho no quadro Kanban (Kanban Meeting)
  • Retrospectiva ao final da semana para avaliar com o time o que foi entregue, o resultados e os pontos de melhoria no fluxo (Service Delivery Review)

Não mude e evite criar resistências, comece com as rotinas já existentes, com os mesmos nomes e depois, se necessário, evolua com o passar dos dias. Caso alguma rotina não esteja presente na organização, não tem problema manter como está. Com o passar dos dias a falta dessa cadência pode ficar evidente e você pode introduzi-la se necessário.

Projete o sistema Sistema Kanban e coloque em prática

O Kanban tem os 3 princípios de gestão da mudança que são um guia e nos orientam, neste momento de começar a introduzir a prática eles são ainda mais importantes:

1. Comece com o que você faz hoje.

  • Respeite o processo atual, papéis, títulos e responsabilidades.

2. Concorde em buscar mudanças evolucionárias e incrementais.

3. Liderança em todos os níveis.

Já reforçamos bastante durante todo o artigo sobre a importância de trazer a realidade ao invés de julgar, por isso na hora de colocar em prática não esqueça destes princípios.

Neste momento temos geralmente 2 cenários:

  • Cenário 1 — Organização que não possui nenhuma maneira estruturada de gestão do trabalho onde tudo é feito por planilhas, e-mails ou até lista de tarefas individuais.
  • Cenário 2 — Organização que tem alguma maneira de gerir o trabalho geralmente com algum software como Trello, Jira, Microsoft TFS, VersionOne ou alguma ferramenta de gestão de projetos.

Independente do cenário, a recomendação é focar no fluxo de trabalho que foi discutido no Canvas STATIK. Caso tenha dificuldade de representar o fluxo por completo, fique tranquilo começar com uma abordagem parcial, desde que garanta que as insatisfações vão ficar evidentes e sem perder de vista todo o fluxo (visão sistêmica), pois a maioria dos problemas aparecem nas iterações entre as partes.

Tenha em mente que esse é o primeiro passo para a mudança, seja cuidadoso e o mais importante neste momento é trazer o trabalho para a gestão visual e observar. Lembre-se do princípio “Comece com o que você faz hoje”.

Em tempos de trabalho presencial, a recomendação é começar com um quadro físico que gera menos resistência, mas sabemos que a realidade atualmente é o trabalho remoto, então uma das ferramentas digitais mais simples para começar é o Trello. Para as organizações que já tem alguma ferramenta a dica é evitar fricção, use a ferramenta existente.

Depois de desenhar o fluxo, basta levar todas as demandas que estão em andamento para a etapa do fluxo, use marcações ou etiquetas para representar os tipos de demandas e classes de serviços. Ter a classificação correta das informações vai ajudar a coletar as informações corretamente.

Reforce as cadências e rotinas que foram mapeadas, relembre o objetivo e combine as datas e horários de cada momento.

Com o passar dos dias as insatisfações vão ficar evidentes, assim como o volume de demandas em andamento e os gargalos. As cadências servirão para que as pessoas reflitam sobre essas insatisfações e você pode provocar as melhorias que atacam as insatisfações, dando um primeiro passo para a melhoria contínua.

É bem comum em até 2 meses já ter uma grande evolução e você pode começar a olhar para as outras práticas do método Kanban e continuar evoluindo seu sistema de trabalho. Mas não se apresse, cada coisa acontece no seu tempo.

Não esqueça de evidenciar as melhorias e as conquistas, desta forma você ajuda a criar um olhar além dos problemas, gera engajamento para continuar evoluindo e te faz trabalhar de forma mais pragmática e guiada em evidências.

Lembre-se:

  • Não modele um sistema mais complicado do que o necessário.
  • Talvez só ter um quadro já seja um ganho suficiente para o momento.
  • De início os principais ganhos vem da gestão visual, tornando as insatisfações explícitas.

“Um sistema nunca é a soma das partes. É o produto da interação entre as partes” — Russell Ackoff

Muito obrigado pela leitura, esperamos que goste e possa aplicar na prática! Fique à vontade para nos seguir no LinkedIn e acompanhar outros conteúdos que compartilhamos.

Autores

Referências

Enterprise Agile Coach na Resultados Digitais — Vamos simplificar juntos?

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